高级经理，战略项目

机会

高级经理，战略项目与企业技术负责人紧密合作，领导企业技术业务中最关键的战略优先事项。 这个角色不是业务运营或项目管理办公室的角色。它专注于推动企业级战略举措，加速决策，确保有纪律的执行，并使领导团队能够以清晰、一致和动力运作。高级经理充当倍增器，将战略与交付、人才和运营模式转型的结果相连接。

关键成果

• 战略优先事项从概念迅速和严格地转化为可衡量的成果
• 企业技术领导层以强烈的一致性、专注和执行纪律运作
• 项目组合级别的举措有明确的所有权、治理和无障碍
• 人才和交付转型计划持续和明显地进展
• 企业技术负责人能够专注于高影响力的决策、客户参与和业务领导职责

战略举措与优先执行

• 领导由企业技术赞助的高影响力战略举措。
• 将业务战略转化为明确的问题陈述、路线图、里程碑和成功指标。
• 推动以下举措：
  • 交付和运营模式演变
  • 人才能力提升和咨询成熟度计划
  • 跨越交付、平台和工作方式的企业级转型举措
• 在多个工作流中保持动力，主动消除障碍和解决依赖关系。

企业治理与决策使能

• 为战略举措和优先计划建立和运行企业级治理。
• 设计和管理以决策、成果和责任为重点的领导节奏（月度、季度），而不是报告。
• 确保决策被清晰记录、拥有、跟踪并推动至完成。
• 预见风险、权衡和升级点；提前提出见解和建议。

项目组合级监督（战略视角）

• 在影响企业技术的主要举措和计划中保持战略视角。
• 与交付和实践领导者合作，评估健康状况、相互依赖性和执行风险。
• 确保在不拥有日常交付管理的情况下实现举措之间的透明性和一致性。

领导与跨职能使能

• 作为交付、人员与文化、财务和合作伙伴团队之间的连接器，以推进战略优先事项。
• 准备高管级材料，包括战略叙述、决策简报和领导更新。
• 在专注于一致性、执行加速或问题解决的论坛中代表业务领导团队。

资格

• 8-12年以上技术或企业服务领域的战略执行、转型领导、管理咨询或高级项目领导经验。
• 在复杂、矩阵化组织中领导模糊的、多流战略举措的证明经验。
• 强大的问题结构化能力、信息综合能力和推动高管级决策的能力。
• 卓越的书面和口头沟通能力；能够与高级领导者进行舒适的交流。
• 高情商、良好的判断力和在有限指导下运作的信心。

额外加分项

• 具有使能纪律的战略思考者。倾向于行动和简化复杂问题。
• 在战略、交付和领导使能的交汇处舒适运作。
• 带来结构、清晰和动力而不创造官僚主义。

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